ERP
Y tú, ¿te atreves a cambiar?
Resistencia al cambio ante implantación ERP

Resistencia al cambio en implantación ERP – ¡Atrévete a cambiar!

Se considera resistencia al cambio en un ERP a toda acción activa o pasiva por los usuarios orientada a “boicotear” la transformación tecnológica que significa la implantación de un ERP. Los motivos no siempre serán los mismos y dependerá de los propios temores del usuario, de la relación entre el usuario y sus superiores, así como de los usuarios con la empresa implementadora. Podríamos resumirlos en los siguientes, así como el tratamiento que deberíamos dar para minimizar la resistencia:

Y tú, ¿te atreves a cambiar?

 

  • Miedo tecnológico. El usuario considera que tiene una cierta edad (en ocasiones es un pensamiento inconsciente), que siempre se ha hecho “así” y no entiende que haya que cambiar la forma de trabajar si hasta ahora ha funcionado. Además, el nuevo ERP tendrá muchas más opciones y será mucho más difícil de manejar. Trataremos de mostrar ciclos completos a los usuarios dejándoles claro que nosotros no somos usuarios, y que por tanto, ellos lo harán más rápido y mejor que nosotros.
  • Temor a perder su trabajo. Es un temor tremendamente extendido, pensar que el nuevo sistema puede eliminar puestos de trabajo. Suelo explicar a los usuarios, para su tranquilidad, que eso nunca pasa, pues lo normal es que se eliminen procesos y prácticas que no proporcionan ningún valor añadido y en su lugar se dediquen a realizar procesos de más valor. Es fácil decirlo y difícil convencerles, pero es la realidad.
  • Exceso de trabajo. Requiere un esfuerzo en formación, adaptación, introducción de datos, etc., que acumulado al trabajo diario ocasiona una resistencia importante. La forma de facilitar el tránsito suele provenir de facilitar la migración de datos, lo cual no siempre es la decisión más adecuada (de eso hablaremos en un siguiente artículo) pero en ocasiones necesaria para limar la resistencia.
  • Exclusión en la toma de decisiones. No se cuenta con el usuario para la toma de decisiones: en la elección del ERP, en el análisis y/o en la definición de los requerimientos. Trataremos de solicitar la mayor colaboración posible en el proyecto, de tal forma que los usuarios sean escuchados y atendidas las peticiones que no proporcionen valor.
  • Tensiones internas entre departamentos o personas. Se tiende a favorecer el beneficio individual, o en el mejor de los casos departamental, obviando los intereses generales de la empresa. Es habitual encontrarse usuarios que se niegan a hacer un clic más de ratón aun a sabiendas de que ese clic facilita enormemente el control y el trabajo de otras secciones. Al ser problemas internos, poco puede hacer el proveedor del servicio, aunque muchas veces estas tensiones vienen originadas por lo que unos consideran mayor carga de trabajo en favor de otros. En este caso, deberemos tratar de disminuir esa diferencia de carga si es posible, y sino, anteponer el interés general de la empresa sobre los partidistas o particulares.
  • Soberbia. En ocasiones nos encontramos con usuarios que creen saberlo todo y tienden a pensar que los demás, incluidos consultores o implantadores no conocen como ellos su negocio. Lo normal es hacer ver al usuario que “el informático” no es una persona ajena a su negocio y que puede saber tanto o más como él. No hace falta demostrar nada, con el tiempo se hará evidente. Cuando se implanta un software muy sectorizado y vertical, los responsables y consultores de la empresa proveedora conocerán ampliamente el modelo de negocio, pues el bagaje profesional y la enorme cantidad de implantaciones llevadas a cabo, les permite tener puntos de vista con una gran perspectiva.

 

 

Por último, me gustaría hacer especial hincapié en un caso muy importante. En ocasiones, la implementación de un ERP lleva aparejado otro tipo de resistencias originadas por cambios ajenos a la empresa suministradora del software, aunque le llevan inevitablemente a la confrontación con los usuarios más duros o menos adaptativos. Es el caso de cuando gerencia o administración no posee la fuerza o valentía necesaria para reorganizar estructuras internas debido al miedo a la confrontación o por falta de liderazgo, por lo que usa el cambio tecnológico para impulsar la renovación de éstas, tanto a nivel de personas como de procesos. El impacto ocasionado por estos cambios es el mayor de los posibles, siendo además el más peligroso por la confrontación a tres bandas: gerencial, usuarios y proveedor de servicios. El proveedor ha de seguir los criterios marcados por gerencia, pero a su vez, no puede enfrentarse a los usuarios, quienes a la postre serán quienes terminen de poner en marcha y validen el sistema. Esta situación es especialmente delicada por la dificultad de mantener el equilibrio entre tres sensibilidades contrapuestas, que aunque con un objetivo común, equivale al ejemplo de tres marineros remando en direcciones opuestas.

En definitiva, sea el motivo que sea, uno o varios de los mencionados, se pone en riesgo el éxito o fracaso de un proyecto, ya sea de un ERP o de cualquier otro ámbito. Y tú, ¿te atreves a cambiar?

Si estás de acuerdo, puedes dejar un comentario. Si no lo estás, déjalo también, me será más útil.

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Sobre Sergio Martínez

Dirección desarrollo e implantación ERP en Daemon4 Socialmedia, TIC, IDi, e-commerce, 2.0... Blogger en https://mundoerp.com

15 comentarios

  1. Yo incluiría “la comodidad”. Muchas gente tiene establecidas sus rutinas y todo lo que implique un cambio les produce rechazo, aún sabiendo que es lo mejor para su empresa. Eso nos conduce directamente a la falta de implicación en los procesos de cambio, y no solo eso, sino también en muchos casos a la oposición del proyecto, minándolo continuamente.

    • Gracias Alejandro por tu comentario.

      Esto es muy habitual tal y como indicas.

      • Excellent post! I think this really itsultrales the complexity, but also the manageability of ERP implementations. They are not discrete IT projects, nor an exercise in forward planning or any number of other things. A successful ERP implementation hinges on people from across the company engaging on a company-wide level in a way they perhaps rarely do. IT has to be led by management priorities, with the strategic vision guided by the situation on the shop floor and the potential of the ERP solution chosen.The key is really in planning and communication, and a consistent focus on the possible.

  2. Juan Francés García

    Estoy deacuerdo en todo, salvo una pequeña objeción. En las empresas sí que hay puestos de trabajo de determinado personal que son prescindibles y en ocasiones este personal tiene razón al pensar que su puesto puede estar en peligro pues si se le quita gran parte del contenido que tenía puede no tener otro con el que llenarlo, o que no sepan asignárselo de arriba.

    En todo caso un gran artículo que deja ver tu experiencia en la empresa española (en su gran mayoría pymes).

    Saludos.

    • Muchas gracias Juan por tu aportación.

      Sí creo que es un riesgo, pero en muy pocas ocasiones me he encontrado con que después de la implantación de un ERP, se haya prescindido de personal por innecesario, al contrario, a partir de entonces se les reasigna tareas de más valor y control para la empresa, dado que se abren nuevas facetas de trabajo anteriormente impensables.

      Muchas veces este personal que posee este temor, suele ser por algo …

  3. Cándido Horsorio

    Llevo más de 10 años instalando ERP y soluciones de software y no podía estar más de acuerdo con Sergio. EXCELENTE artículo, es nuestro día a día.
    Es una pena ver como organizaciones con mucho futuro hipotecan su éxito y se condenan a la extinción porque la gerencia de las mismas no esta madura y se rinde al boicot tecnológico de los usuarios y acaban considerando al proveedor del servicio (la solución más fácil) como el culpable de todo.
    Ya se sabe… “es mas fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el nuestro”.
    Un abrazo para Sergio

    • Muchas gracias por tu comentario Cándido.

      Así es, un gran número de implantaciones de ERP fracasan debido a la falta de liderazgo de los equipos en la empresa, dando más peso a las competencias individuales que a la general.

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