• sábado, diciembre 15, 2018

La implicación de Dirección en la gestión del cambio

Es evidente que la implicación de la Dirección es clave para la implantación de un ERP en su organización (cualquier software de gestión empresarial en general), debido fundamentalmente a cuatro razones:

  1. Necesidad de liderar el proyecto (aunque no sea el interlocutor).
  2. Capacidad para liberar y descargar de trabajo los recursos implicados en el proceso.
  3. Dotación de recursos económicos suficientes para el proyecto.
  4. Necesidad de destapar recursos o flujos improductivos o de escaso valor.

Además, suele ser Dirección quien demanda información ágil y fiable, así como otras funcionalidades avanzadas que le permita abordar nuevos escenarios, mercados o proyectos. Es evidente, por tanto, que es imprescindible esa implicación por parte de Dirección como elemento impulsor de la gestión del cambio, así como parte de su éxito.

gestion-cambio

Sin embargo, podríamos detectar en términos generales varios escenarios donde la implicación de los usuarios desempeña un papel importante en esa gestión del cambio, ordenados de mayor a menor expectativas de éxito:

  1. Implicación de Dirección y del resto de la Organización. Es el caso ideal, donde se produce un alineamiento entre las necesidades de todas las partes. Es el caso que menos resistencia al cambio ofrecen los usuarios, pues el objetivo es común, consensuado y unánime. Las posibilidades de éxito son muy altas en estos casos.
  2. Implicación de Dirección y mandos intermedios, pero no de los usuarios finales. Se suele producir cuando el organigrama en la empresa es más que dudoso, y se produce un cierto “celo” de los usuarios finales hacia sus inmediatos superiores. La jerarquía no se encuentra demasiado verticalizada y algunos usuarios asumen parcelas de poder muy importantes que en ocasiones quedan fuera de todo control. La imposición del proyecto de cambio tendrá éxito pero los usuarios ofrecerán resistencia.
  3. Implicación de Dirección, pero no del resto de la Organización. Los mandos intermedios son muy “volátiles”, e igual están de parte de Dirección que de los usuarios, según les convenga. Al ver comprometido estos mandos intermedios y/o los usuarios sus parcelas de poder, una carga de trabajo adicional extra y la posibilidad de destapar carencias organizativas y operacionales prefieren mantener el status actual y no entrar en un proceso de incertidumbre que supone el cambio del ERP. El éxito es bastante poco probable, e incluso se producen casos de boicot al proceso.
  4. No implicación de Dirección y sí del resto de la Organización. Este es un caso extraño, pues puede dar lugar al fracaso estrepitoso del proyecto, pero también nos encontramos con casos de éxito rotundo.Y lo explico.

He encontrado bastantes situaciones donde han sido los usuarios quienes han demandado soluciones y herramientas para su quehacer diario, y a pesar de Dirección no querer implicarse en el proyecto y dotarlo económicamente de un presupuesto reducido, la implicación de los usuarios para conseguir herramientas que le facilitasen su trabajo diario, una funcionalidad avanzada y un control del que hasta ahora carecía, han sido determinantes para llevar a un buen término la implantación del ERP o del software de gestión empresarial en general.

Estos casos están normalmente asociados a una Dirección poco ligada a la informática en general (no vayamos a creer que siempre son de edad avanzada), y que piensan que el trabajo siempre sale. Cuando solicitan una información al Dpto. Financiero, siempre la recibe, sin evaluar si esa obtención ha requerido un minuto de elaboración o 4 horas. He visto multitud de veces como Dirección exigía al Dpto. de Compras reducir los inventarios, pero sin dotarle a éste de herramientas de control para realizar el aprovisionamiento y el control de stock. Éstos, como muchos otros casos, ocasionan que sean los usuarios los que se encuentran más receptivos a la implementación de soluciones que aporten valor y a la postre, que les descargue de tareas repetitivas e innecesarias. Sin embargo, también he visto como tras un arduo trabajo de recopilar y mecanizar datos con la finalidad de mejorar una serie de procesos, ha llegado Dirección a “tumbar” el proceso sin haber dedicado un minuto a escuchar las razones de los usuarios.

En cualquier caso, no cabe duda que lo ideal es el primero de los escenarios.

(En el Master en Software Libre de Gestión: Open Source & ERP II, estamos analizando situaciones como la que aquí acabamos de mostrar).

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2 Comments

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    16 febrero, 2015 at 09:01 Responder

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  2. La gestión del cambio en la implantación de software de gestión Mundo.erp | Tecnologías ERP
    6 julio, 2014 at 20:01 Responder

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